IT-Projekte erfolgreich leiten – die richtigen Ziele

IT-Projekte erfolgreich leiten – die richtigen Ziele

IT-Projekte erfolgreich leiten – ein Projekt drohte aufgrund fehlendem Interesse eines Vorstands zu scheitern. Lesen Sie in diesem Interview, wie Dr. Martin Moss dieses Projekt unterstützte und es zum Erfolg gecoacht hat.

Die richtigen Ziele – ein Praxisbeispiel im Coaching von Dr. Martin Moss aus der Reihe „IT-Projekte erfolgreich leiten“.

Frage: Welche Ausgangssituation haben Sie vorgefunden in diesem Projekt?

Dr. Martin Moss:
Mein Coaching Kunde war Projektleiter bei einem international tätigen Mittelständler. Er wurde vom Finanzchef des Unternehmens beauftragt ein neues Abrechnungssystem für Umsätze einzuführen. Seine Aufgabe bestand grundsätzlich darin, IT-Projekte erfolgreich zu leiten.

Frage: Was waren die größten Probleme aus Ihrer Sicht?

Dr. Martin Moss:
Das Problem und die Herausforderung für ihn bestand darin, dass er die Unterstützung des Vertriebsvorstandes benötigte. Ein Mitarbeiter aus den Vertrieb sollte ihm die Datenschnittstelle zur Verfügung stellen, die für das neue Abrechnungssystem unabdingbar war. Doch diese Aufgabe hatte für den Vertrieb keinerlei Priorität, so dass die Informationen nicht rechtzeitig in der benötigten Qualität zur Verfügung gestellt wurden. Der Tenor lautete: Es wäre so viel anderes, wichtiges zu erledigen, bevor man sich dieser Schnittstelle widmen konnte. So kann man keine IT-Projekte erfolgreich leiten.

Frage: Welche Vorgehensweise haben Sie bei Ihrer Methode zur Projektsteuerung?

Dr. Martin Moss:
Mit meiner Projektsteuerungsmethode „Bridging for Motivation“ verfolge ich ein ganz klares Ziel: IT-Projekte erfolgreich leiten.

Dabei folge ich meiner Methodik, die aus drei aufeinander aufbauenden Schritten besteht. Alle drei Schritte sind zwingend notwendig, um eine gute und im Projekt wirklich funktionierende Lösung für solche Blockaden zu finden.

Diese drei Schritte sind: Erkennen, Entschlüssen und Lösen. Mit diesen Schritte finde ich Antworten auf die Fragen: Was ist dort los? Warum ist es so? Und vor allem – wie kann ich es gezielt und schnell lösen?

Frage: Welche Symptome haben Sie hauptsächlich gefunden?

Dr. Martin Moss:
Der Projektleiter hat die direkte Kommunikation mit dem Kollegen im Vertrieb gesucht und er hat ihn darum gebeten, die Daten zur Verfügung zu stellen.

Dabei äußerte der Kollege ganz klar, dass er ihn unterstützen würde, doch dieses Projekt hätte gerade Priorität 10 für ihn. Im Klartext hieß es, der Projektleiter würde frühestens in drei oder vielleicht sogar in sechs Monaten die Daten von ihm bekommen.
Der Vertriebskollege sagte zudem, dass nur sein Chef, der Vertriebsvorstand diese Priorität ändern könnte.

Daraufhin ist der Projektleiter zum Vertriebsvorstand gegangen. Auch dort bekam er die gleiche Aussage: andere Projekte seien für ihn wichtiger und genau deswegen hatte dieses Projekt Priorität 10 in seinem Bereich. Er sagte die Lieferung der Daten zu, doch wie gesagt erst in drei bis sechs Monaten. Es war natürlich für den Projektleiter untragbar und er musste nun schnell eine Lösung für diese Situation finden. Eine Lösung, die den Mitarbeiter des Vertriebs in das Winning Team des Projektes integriert und den Vertriebsvorstand in einen Befürworter des Projektes verwandelt.

Frage: Was verstehen Sie unter einem „Winning Project Team“?

Dr. Martin Moss:
Das was ein Winning Project Team ausmacht, ist die gemeinsame Motivation, für das Projekt am gleichen Strang und in die gleiche Richtung zu ziehen.

Frage: Was war das Ergebnis Ihrer Ursachenanalyse?

Dr. Martin Moss:
Die Ursachenanalyse brachte uns schnell weiter. Wir sind hier strukturiert mit den Symptomen, die wir hier vorgefunden haben, die Checkliste meiner Methodik „Bridging for Motivation“ durchgegangen. Am Schluss haben wir einen großen Bruchstrich gezogen, und daraufhin die Ursache verstanden. Die Ursache, warum unser Projekt Priorität 10 für den Vertriebsvorstand hatte.

Das Projekt meines Coaching Kunden hatte keinerlei Vorteile für den Vertriebsvorstand; es lieferte nichts, was den Vertriebsvorstand interessiert hätte. Der Vertriebsvorstand musste nur Ressourcen dafür aufwenden, doch er hat nichts dafür bekommen was ihn interessiert hätte. Deswegen hatte dieses Projekt für ihn diese niedrige Priorität.

Frage: Welche Empfehlung hatten Sie für den Projektleiter? Was war die Lösung für dieses Projekt?

Dr. Martin Moss:
Ganz wichtig, die Lösung, die wir hier gefunden haben, ist natürlich maßgeschneidert für dieses Projekt, für die Menschen in diesem Unternehmen und für das damalige Projektumfeld. Sie können diese Lösung, selbst wenn sie ähnliche Symptome in ihrem eigenen Projekt haben, nicht einsetzen.

Die Ursachenanalyse für ihr eigenes, individuelles Projekt ist immer zwingend notwendig. Denn nur durch die Kenntnis der Ursache, kann eine perfekt passende Lösung für das eigene, individuelle Projekt gefunden werden. Nur so können die realen Ursachen aufgelöst werden, damit als Folge davon die Symptome automatisch verschwinden.

Jetzt kannten wir die Ursache und unsere Aufgabe bestand darin im dritten Schritt eine Lösung zu finden. Mit anderen Worten, wir mussten das Projekt für den Vertriebsvorstand noch interessanter gestalten. Das ist ein Weg, um IT-Projekte erfolgreich zu leiten.

Der Projektleiter hatte im Gespräch mit dem Mitarbeiter im Vertrieb herausgehört, dass der Vertriebsvorstand, um seine Umsatzzahlen jeden Tag bzw. jede Woche zu bekommen, jedes Mal mehrere Berichte vor sich hatte. Er musste diese Berichte manuell konsolidieren, um den aktuellen Stand zu sehen.

Und genau da, hatten wir die Idee zur Lösung der vorliegenden Blockade. Das Projekt hatte schon die Daten des Finanzbereichs zur Verfügung, und mit den Daten des Vertriebsbereiches würde das Projekt alle Daten im Zugriff haben, die dem Vertriebsvorstand einen konsolidierten Bericht liefern können.

Und genau mit dieser Idee ist der Projektleiter zum Vertriebsvorstand zurück gegangen. Er hat ihm vorgeschlagen, dass es im Projekt ein leichtes wäre, ihm einen Berichtsgenerator für seine Vertriebszahlen zur Verfügung zu stellen. Mit diesem Berichtsgenerator könnte er sich alle Berichte, die er benötigte frei definieren und tagesaktuell bekommen. Zusätzlich könnte er mit dem Berichtsgenerator auch noch ganz flexibel neue Berichte erstellen. Das Gesicht des Vertriebsvorstands zeigte sofort, dass dieses Angebot sehr interessant für ihn war. Natürlich wollte er jetzt wissen, was das Projekt dafür von ihm alles benötigt.

Wir hatte das bereits im Vorfeld diskutiert, so dass der Projektleiter sofort mit seinen „Forderungen“ antworten konnte. Es ging um drei Dinge:

  1. Priorität 1 bei seinem Mitarbeiter, dass die Vertriebsdaten kurzfristig verfügbar wurden.
  2. Budget – der Berichtsgenerator im Projekt wurde schon für den Finanzbereich geplant. Um einen Berichtsgenerator auch für den Vertriebsbereich zu erstellen, wurde Budget benötigt. Dann hat der Projektleiter den Betrag genannt, der auch einen kleinen Puffer enthielt.
  3. Er sollte als zweiter Projektsponsor auftreten. Er stand dem Projekt immer sehr konservativ gegenüber, doch, wenn er seinen Berichtsgenerator bekommen wollte, dann sollte er auch hier das Projekt als zweiter Sponsor unterstützen.

Frage: Wie hat sich das Projekt weiter entwickelt? Hat es zum Erfolg geführt?

Dr. Martin Moss:
Was ist passiert? Mit einem Schmunzeln hat der Vertriebsvorstand die drei Forderungen akzeptiert und das benötigte Budget bereit gestellt. Die Lieferung der Vertriebsdaten für das Projekt hat Priorität 1 bekommen. Die Daten lagen innerhalb von wenigen Wochen vor.

Und der Vertriebsvorstand war auf einmal offiziell zweiter Projektsponsor. Dadurch hat sich etwas getan, mit dem wir im ersten Moment gar nicht gerechnet hatten. Diese Veränderung hatte eine Art „Leuchtturmeffekt“: jeder wusste auf einmal, dass der erste Projektsponsor ist der Finanzchef und der zweite Projektsponsor der Vertriebsvorstand. Sie können sich vorstellen, wie viele Hürden der Projektleiter noch organisatorisch zu nehmen hatte, um das Projekt ans Ziel zu bringen. Gar keine! Denn jeder wusste, dass zwei der mächtigsten Persönlichkeiten im Unternehmen vor diesem Projekt standen, und genau dadurch hatte das Projekt auf einmal eine grüne Welle. Wenn etwas aus einem anderen Bereich benötigt wurde, waren alle sehr kooperativ und haben das Projekt unterstützt.

Das Projektziel des Finanzchefs wurde sehr gut erreicht. Zudem hat das Projekt wie versprochen zwei Berichtsgeneratoren geliefert – einen für den Finanzbereich, und einen für den Vertriebsbereich. Der Vertriebsvorstand war mehr als zufrieden mit den Auswertungen, die er nun ganz leicht auf Knopfdruck erstellen konnte.

Den Podcast hier anhören oder downloaden:

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