Universallösung des Projektsponsor

Projektsponsor – ein neues Interview zum Thema „Der Projektleiter als Universallösung“ mit Herrn Dr. Martin Moss anhand eines Praxisbeispiels aus seinem Coaching.

Der Projektleiter als Universallösung – ein  Praxisbeispiel im Coaching von Dr. Martin Moss aus der Reihe „Erfolgreiche IT-Projekte“.

Frage: Wie war die Ausgangssituation in diesem Projekt?

Dr. Martin Moss:
Mein Coaching-Kunde wurde als externer Projektleiter in einem großen Unternehmen eingestellt. Seine Aufgabe war es, dort ein IT-Projekt durchzuführen. Sofort ging er routiniert an seine Arbeit.

Nach einiger Zeit musste er feststellen, dass ihm sukzessive immer mehr Aufgaben, darunter auch fachliche, übertragen worden sind. All dies geschah unter dem Deckmantel des Projektes, frei nach dem Motto: „Diese Tätigkeit gehört einfach zum Projekt und somit zu ihrer Aufgabe“.

Frage: Aus Ihrer Sicht Herr Dr. Moss, was waren die größten Probleme in diesem IT-Projekt?

Dr. Martin Moss:
Die Anzahl der kleinen Zusatzaufgaben wurde immer größer und nahm dann schließlich Überhand. Mein Coaching-Kunde konnte sich daher nicht mehr so um die Projektleitung kümmern, wie es notwendig gewesen wäre. Aus diesem Grund bat er mich um Schützenhilfe, die ich ihm natürlich auch gerne gegeben habe.

Frage: Welche Vorgehensweise nutzen Sie bei Ihrer Methode zur Projektsteuerung?

Dr. Martin Moss:
Ich gehe nach 3 Schritten vor: Erkennen, Entschlüsseln und Lösen.

Selbstverständlich kann diese Vorgehensweise nicht immer eins zu eins nach dem Lehrbuch umgesetzt werden, da jeder Fall anders gelagert ist. Ich habe es mir aber, gemeinsam mit meinem Team, zur Hauptaufgabe gemacht, schnell und effektiv das Projektziel zu erreichen. Und so gehen wir auch in unserer Projektsteuerung vor.

Frage: Welche vorrangigen Symptome haben Sie bei diesem Projekt hauptsächlich gefunden?

Dr. Martin Moss:
Der Coaching-Kunde und ich haben uns gemeinsam die Symptome angesehen. Beim ersten Schritt, dem Erkennen, wurden wir schnell fündig und zwar in vielerlei Hinsicht.

Es gab sehr viele Symptome, die es zu analysieren galt, doch in diesem Rahmen hier, möchte ich mich allerdings auf eines beschränken. Dieses eine Symptom, ein gutes Beispiel für alle anderen, zeigte sich folgendermaßen: Im Laufe des Projekts kam plötzlich die Anforderung eines Fachbereichs, dass mein Coaching-Kunde für eben diesen Bereich ein zusätzliches Fachkonzept schreiben sollte.

Dem Projektleiter wurde klar und deutlich gesagt: „Wir brauchen dieses Fachkonzept dringend, auch wenn du es für dein Projekt vielleicht nicht zwingend benötigst.“ Der Projektsponsor sah die Sache sehr gelassen und erklärte meinem Coaching-Kunden: „Aber das ist doch kein Problem, schreiben Sie dieses Fachkonzept doch nebenher, es muss auch nicht so detailliert sein, machen Sie es einfach!“

Unsere erste Aufgabe war es jetzt, dieses zusätzliche Fachkonzept zu analysieren. Von externen und internen Stellen ließen wir uns Aufstellungen machen, wie so ein Fachkonzept, das vom Projektsponsor hier zusätzlich befürwortet und gefordert wurde, aussehen musste. Wir ließen uns erklären, was inhaltlich in dieses Konzept hineingehört, wie umfangreich das sein soll und natürlich der wichtigste Punkt: Wie viele Manntage für dieses Fachkonzept veranschlagt werden müssten.

Interessanterweise haben alle Angebote ein ganz klares Volumen von 80 bis 100 Manntagen beinhaltet.
Mein Coaching-Kunde hätte also nebenbei ein Konzept schreiben sollen, dass einen Umfang von 80 bis 100 Manntagen gehabt hätte. Das war natürlich nicht möglich. Das war also unser Symptom, bei dem ich es hier belassen möchte. Es gab natürlich auch andere Symptome in diesem Projekt, die für meinen Coaching-Kunden ähnliche Probleme darstellten. Aber dieses Symptom war das markanteste.

Der Projektleiter kam sich, in dieser nicht zu bewältigenden Situation, vor wie ein Universalmittel, ein universelles Heilmittel. Es entstand nach und nach sogar der Eindruck bei ihm, dass er als externer Projektleiter nur deshalb für dieses Projekt eingestellt wurde, um solche Zusatzaufgaben zu übernehmen.

Aus unserer Sicht wurde dem Projektsponsor sehr schnell klar, dass seine Aufwandseinschätzung falsch war, nur kam der Projektsponsor zu diesem Zeitpunkt aus diesem Dilemma schon nicht mehr raus. Außerdem war es wohl wirklich der ursprüngliche Gedanke über einen externen Projektleiter solche zusätzlichen Aufgaben nebenher abzuwickeln. Das so etwas nicht funktionieren kann ist klar, darüber müssen wir an dieser Stelle nicht diskutieren.

Frage: Was verstehen Sie unter einem „Winning Project Team“?

Dr. Martin Moss:
Dabei geht es vor allem um die Frage, wer die Arbeit macht. Das Team macht die Arbeit. Nur wenn ein Projektteam gemeinsam an einem Strang zieht, um das Projektziel zu erreichen, und das vorzugsweise aktiv und freiwillig, habe ich als Projektleiter die Chance, ein Projekt erfolgreich umzusetzen.
Um gewährleisten zu können, dass wirklich alle in eine Richtung ziehen, muss im speziellen auch der Projektsponsor gemeinsam mit dem Team in eine Richtung wollen. Der Projektsponsor darf nicht alles auf den Projektleiter abwälzen und diesen so noch zusätzlich unter Druck setzen.
Das war also unser Ziel, dafür mussten wir natürlich erst einmal verstehen, warum der Projektsponsor so handelte.

Frage: Was war das Ergebnis dieser Ursachenanalyse?

Dr. Martin Moss:
Zuerst haben wir die Symptome in unserer Liste zur Analyse der Symptome eingefügt. Unterm Strich kamen wir relativ schnell auf die Ursache allen Übels: Die fatale Kosteneinschätzung des Projektsponsors gegenüber dem internen Auftraggeber, seines Zeichens Geschäftsführer.

Der Projektsponsor hat einen Kostenrahmen für das Projekt angegeben der schlichtweg falsch, d.h. zu gering angesetzt war. Er hatte diese Kosteneinschätzung zu schnell und leichtfertig abgegeben, vielleicht auch, um beim Geschäftsführer in einem guten Licht zu stehen.

Das Beispiel mit dem zusätzlichen Fachkonzept zeigt klar, dass hier noch einige Konzepte entwickelt werden mussten, die der Projektsponsor nicht berücksichtigt hatte. Das Budget für die zusätzlich benötigten 80 bis 100 Manntage war nicht vorhanden, deshalb sollte der Projektleiter die Aufgabe nebenher übernehmen. Der Projektsponsor konnte nicht nachgeben, da er das Budget für die anfallenden Manntage nicht hatte und dem Geschäftsführer schon eine Kalkulation präsentiert hatte, in dem der Aufwand für das Projekt zwar falsch, aber klar definiert war.

Frage: Welche Empfehlung hatten Sie für den Projektleiter? Was war die Lösung für dieses spezielle Projekt?

Dr. Martin Moss:
Wir haben überlegt was wir machen können und haben speziell für diese Menschen, in diesem Projekt, mit diesem Projektumfeld eine Lösung erarbeitet.

Auch wenn Sie ähnliche Symptome kennen oder haben, bedenken Sie, dass Sie immer Schritt 2, die individuelle Ursachenanalyse benötigen, um die richtigen Maßnahmen für die richtige Lösung ableiten zu können. Diese Lösung unseres Problems ist also keine Universallösung. Für dieses Projekt war sie aber richtig.

Wir haben im Coaching geprüft und haben gesehen, dass das Fachkonzept wirklich wichtig ist. Jemand musste es also schreiben. Der nächste Punkt war jetzt, dem Projektsponsor zu erklären, dass er mehr Budget brauchte, um die zusätzlichen Manntage zu finanzieren. Wir brauchten also eine Lösung, um mehr Budget bereitzustellen.

Das Fachkonzept wurde aufgebrochen und minutiös auf die verschiedenen Phasen des Projekts aufgeteilt. Wir überlegten genau, wann welcher Teil des Konzepts benötigt wird. Der Projektleiter hat dann dem Fachbereich erklärt, dass er das Konzept definitiv bekäme, allerdings einen Teil nach dem anderen und nicht, wie sonst üblich alles auf einmal.

Wir haben so die Kosten aufgeteilt und es war möglich, nur 20 Manntage auf die erste Projektphase zu verrechnen und die restlichen Manntage auf späteren Projektphasen zu verteilen.

Der Projektsponsor hat dem Projektleiter die 20 Manntage eingeräumt und so konnte er den ersten Teil des Fachkonzepts umsetzen und zeitgleich Projektphase eins erfolgreich umsetzen. Mit den im Coaching erarbeiteten Argumenten konnte der Projektleiter das Management davon überzeugen, dass mehr Budget benötigt wurde, damit er weiterhin so erfolgreich weiterarbeiten zu könnte.

Frage: Wie hat sich das Projekt weiter entwickelt? Haben diese Maßnahmen zum Erfolg geführt?

Dr. Martin Moss:
Phase eins hat der Projektleiter sehr gut abgeschlossen, auch der Fachbereich war mit dem ersten Teil des Konzepts zufrieden.

Der zufriedene Fachbereich, der zufriedene Auftraggeber des Projektsponsors und der Projektsponsor selbst haben gesehen, dass es so funktioniert und das Projekt samt Konzept gut voran geht. Genau mit diesem Wohlwollen haben sie dann auch das benötigte Budget für die restlichen 60 Manntage freigegeben. So konnte dann mein Coaching-Kunde das Projekt und das restliche Konzept auch erfolgreich abschließen.

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