Projektziel bei parallel Projekten

Projektziel bei parallel Projekten

Projektziele – ein neues Interview zum Thema „Ähnliche Parallel-Projekte“ mit Herrn Dr. Martin Moss anhand eines Praxisbeispiels aus seinem Coaching.

Ähnliche Parallel-Projekte – ein  Praxisbeispiel im Coaching von Dr. Martin Moss aus der Reihe „Erfolgreiche Projekte“.

Frage: Wie war die Ausgangssituation in diesem Projekt?

Dr. Martin Moss:
Mein Coaching Kunde, der als Projektleiter in einem weltweit agierenden Konzern beschäftigt ist, trat mit folgender Ausgangsstellung auf mich zu: Das Unternehmen beauftragte ihn, eine innovative Technologie in das Unternehmen zu bringen.
Die Hauptaufgabe bestand darin, diese neue Technologie unmittelbar für den Zentralbereich des Konzerns einzuführen und dabei auch andere Unternehmensbereiche mit einzubinden.
Diese neue Technologie sollte anschließend für alle interessierten Bereiche dieses Konzerns ebenfalls zum Kauf zur Verfügung stehen. Das Problem bestand jedoch darin, dass das Interesse an seinem Projekt seitens der anderen Bereiche völlig fehlte, und das obwohl das Projekt sehr interessant war und auf brandneuen Technologien basierte. Mit der Bitte, einen Lösungsvorschlag zu entwickeln, trat der Projektleiter dieses Unternehmens auf mich zu.

Frage: Aus Ihrer Sicht Herr Dr. Moss, was waren die größten Probleme in diesem IT-Projekt?

Dr. Martin Moss:

Ratlosigkeit machte sich bei meinem Coaching Kunden breit. Er wusste nicht, welche Strategien er anwenden sollte, um das Interesse anderer Bereiche für sein Projekt zu gewinnen. Jede Vorgehensweise, die der Projektleiter anwendete, wurde von den anderen Bereichen zurückgewiesen. Eine hohe Mauer stellt sich ihm in den Weg, die es schnell zu überwinden galt.

Frage: Welche Vorgehensweise nutzen Sie bei Ihrer Methode zur Projektsteuerung?

Dr. Martin Moss:

Ich führte ihn in meine innovative Projektsteuerungsmethode ein, die auf 3 Schritten basiert. Dabei handelt es sich um 3 Punkte, die aufeinander bauen.

Punkt 1: Probleme erkennen und Symptome sammeln
Punkt 2: Ursachen entschlüsseln
Punkt 3: Lösung(en) finden

Die Ursache für das Desinteresse der anderen Bereiche musste erst einmal gefunden werden. Dafür werden die Symptome genauer betrachtet und entschlüsselt. Der letzte Schritt ist die Lösungsfindung. Und seien sie nicht überrascht, wenn die Lösung nicht unbedingt in einem Schulbuch zu finden ist. Im Grunde genommen soll schlussendlich ein starkes Team entstehen, welches gemeinsam – eben auch mit den anderen Bereichen – an einem Strang in die gleiche Richtung zieht. Damit wird das Projektziel schnell und effektiv erreichen.

Frage: Welche vorrangigen Symptome haben Sie bei diesem Projekt hauptsächlich gefunden?

Dr. Martin Moss:
Das erste Symptom bzw. Gruppe von Symptomen waren die verschiedenen Reaktionen anderer Bereiche das Projekt nicht zu unterstützen. Von einem einfachen ’nein‘ oder das die Unterstützung für das Projekt zeitlich verzögert wurde, gab es verschiedenste Symptome die zeigten: kein Interesse.

Im weiteren Verlauf erkannten wir zudem (weitere Symptome), dass es bereits einige Parallelprojekte im Konzern gab, die bereits unterschiedlich weit vorangekommen waren. Die Ergebnisse aus diesen Projekten wurden von den Bereichen als Geheimsache behandelt und eben nicht frei zu Verfügung gestellt.

Mein Coaching Kunde wusste von diesen Projekten allerdings bis dato nichts, obwohl in einigen Bereichen bereits erste Einkaufsverhandlungen anliefen, um gleiche oder zumindest ähnliche Technologie zu installieren.

Da stand mein Coaching Kunde jetzt gefühlt alleine den anderen Bereichen gegenüber. Ein Projektteam oder besser ein Winning Project Team mit den anderen Bereichen war hier bei weitem nicht in Sicht.

Frage: Was verstehen Sie unter einem „Winning Project Team“?

Dr. Martin Moss:
Diese Frage ist schnell beantwortet. Wer ist in einem Projekt für die komplette Arbeit zuständig? Natürlich das Projektteam. Es müssen alle Teammitglieder gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen und sich stark und aktiv nach vorne bewegen. Nur so können Projekte optimal umgesetzt werden. Und genau das verstehen ich unter einem „Winning Project Team“.

Frage: Was war das Ergebnis dieser Ursachenanalyse?

Dr. Martin Moss:
Zur Ursachenanalyse: Hier gehe ich meine Checkliste mit den gefunden Symptomen durch, um zu verstehen warum die Bereiche so gehandelt haben. Am Ende erkannten wir, dass ein wesentlicher Bestandteil gefehlt hat: das Vertrauen der Bereiche in das Projekt.

Das war die Ursache, warum die Bereiche die Zusammenarbeit abgelehnt haben. Es fehlte das Vertrauen in dieses Projekt. Im Detail fehlt das Vertrauen in den (1) zeitlichen Rahmen. Hier gab es die Erfahrung, dass Projekte des Zentralbereichs häufig sehr lange liefen und auch mal nicht beendet wurden. Ein anderer Aspekt war die Sicht der Bereiche, dass ihre (2) Wünsche in Zentralbereichsprojekten zwar im besten Fall aufgenommen wurden, aber nicht umgesetzt werden. Und zudem verhinderte die (3) bereits erlebte Geheimhaltungstaktik des Zentralbereichs in solchen Projekten eine fundierte Zusammenarbeit, d.h. Informationen über Zentralbereichsprojekte dieser Art wurden nur spärlich, wenn überhaupt, verteilt. Und warum sollten jetzt die Bereiche einem Projekt dieser Art Informationen zu Verfügung stellen oder es anderweitig unterstützen?

Das gute für uns – wir kannten jetzt diese Ursache. Wir wussten, warum die Bereiche dieses Projekt nicht unterstützt haben. Und mit diesem Wissen sind wir zu Schritt 3 der Lösungsfindung gegangen.

Frage: Welche Empfehlung hatten Sie für den Projektleiter? Was war die Lösung für dieses spezielle Projekt?

Dr. Martin Moss:
Natürlich fanden wir eine Lösung für den Projektleiter und dieses innovative Projekt. Diese orientierte sich speziell an das vorliegende Projekt, sowie an dem Unternehmen. Der Lösungsvorschlag kann nicht pauschal in anderen Projekten angewendet werden. Eine sorgfältige Ursachenanalyse muss in jedem einzelnen Fall durchgeführt werden. Nur mit sorgfältiger, projektspezifischer Analyse kann ein positives Endergebnis erzielt werden. Jeder Fall unterscheidet sich vom nächsten, wenn auch nur gering.

Wir erkannten die fehlende Transparenz in diesem Fall sehr schnell. Deshalb versuchten wir, diese Transparenz so hoch wie möglich zu gestalten, damit wir das Vertrauen der Bereiche gewinnen. Um dies zu erreichen haben wir drei Punkte eingeführt:

Erstens, interessierte Personen – z.B. die Projektleiter der vorgefundenen Parallel-Projekte oder Bereichs-/Abteilungsleiter – haben eine individuelle kurze Einführung mit meinem Coaching Kunden, dem Projektleiter, zu den Projektzielen bekommen. Das konnte sehr unkompliziert per Telefon, Videokonferenz oder informellen Besprechung durchgeführt werden. Dazu hat mein Coaching Kunde die originalen Projektunterlagen benutzt, die danach auch zu Verfügung gestellt wurden.

Zweitens, wir haben eine Informationsgruppe eingerichtet. Jeder, der Interesse an dem aktuellen Stand des Projektes hatte, konnte sich in diese virtuelle Besprechung einwählen. In dieser Besprechung wurde der echte und aktuelle Projektstand vorgestellt und besprochen. Es gab also genügend Besprechungen, in denen mein Coaching Kunde von den aktuellen Problemen, Risiken und Gefahren, die auf dem Weg lagen einen Verzug akzeptieren zu müssen, erzählt hat. Hier wurde gänzlich mit offenen Karten gespielt, um das Vertrauen in die Informationsgruppe zu unterstreichen. Dinge aus der Vergangenheit, die die Bereiche immer wieder erlebt hatten, wie Beschönigungen und den Status ‚kirschgrün‘ gab es hier natürlich nicht.

Drittens, wöchentlich wurde der echte Projektstatus an die Mitglieder der Informationsgruppe verschickt. Und auch da gab es natürlich auch Berichte mit dem Status gelb und rot.

Diese drei Maßnahmen waren das gewinnbringende für dieses Projekt, um eine Vertrauensbasis für alle Beteiligten aufzubauen.

Frage: Wie hat sich das Projekt weiter entwickelt? Haben diese Maßnahmen zum Erfolg geführt und wurde das Projektziel erreicht?

Dr. Martin Moss:
Das Ergebnis überraschte meinen Coaching-Kunden, da er eine solche Offenheit im Projekt selbst noch nie praktiziert hatte und es ihm eher fremd erschien so zu agieren.

Erstmals bildete sich Vertrauen in dem Projekt zu und mit den involvierten Bereichen. Gerade die Offenheit, auch einen schwierigen Projektstand offen zu besprechen, förderte das benötigte Vertrauen.

Darüber hinaus hat sich auch noch etwas entwickelt, was für den Projektleiter überraschend war. Es wurden nicht nur die Informationen aus den Parallel-Projekten mit ihm ausgetauscht und diskutiert, sondern diese Parallel-Projekte wurden auch teilweise angehalten. Auf Grund der hohen Transparenz, hohen Integration der Kollegen aus den Bereichen und Berücksichtigung der Interessen der Bereiche, wollten einige Bereiche erst das Ergebnis des erfolgversprechenden Projektes abwarten.

Noch mehr hat es uns positiv überrascht, als mein Coaching Kunde aus den Bereichen informelle Informationen über den Stand bis jetzt noch nicht bekannter Parallel-Projekte und Aktivitäten bekam. In kürzester Zeit hatte er ein klares Bild, was hinter verschlossenen Türen weltweit bezüglich der Einführung dieser Technologie in diesem Unternehmen der aktuelle Stand war.

Die durch diese Maßnahmen gewonnene „Fan-Gemeinde“ war groß und unterstützte das Projekt bei Bedarf sehr schnell.

Wie ist das Projekt ausgegangen – die neue Technologie wurde erfolgreich eingeführt.

 

 

Den Podcast finden Sie hier:

 

 

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