Das „Winning-Project-Team“ im Lenkungsausschuss

Das „Winning-Project-Team“ im Lenkungsausschuss

Projektziele – ein neues Interview zum Thema „Das „Winning-Project-Team“ im Lenkungsausschuss“ mit Herrn Dr. Martin Moss anhand eines Praxisbeispiels aus seinem Coaching.

Das „Winning-Project-Team“ im Lenkungsausschuss oder Das ungeliebte Zentralprojekt – ein  Praxisbeispiel im Coaching von Dr. Martin Moss aus der Reihe „Erfolgreiche Projekte mit dem Winning-Team-System“.

Frage: Wie war die Ausgangssituation in diesem Projekt?

Dr. Martin Moss:
Als Projektleiter bei einem großen Unternehmen sollte mein Kunde für einen Zentralbereich ein Projekt durchführen. Die klassischen Projektmanagement-Technologien sollten erfolgreich eingesetzt werden. Routinemäßig hat er das Projekt aufgesetzt. Da es ich um ein bereichsübergreifendes Projekt handelte, bestand der Lenkungsausschuss auch aus Vertretern weiterer Bereiche.

Hier offenbarten sich sehr schnell Widerstände in sehr offener und deutlicher Form. Konkret wurde der Zentralbereich kritisiert, dass seine vorgegebene Projektvorgehensweise keine Erfolgsaussichten hatte. Und ohne Erfolgsaussichten waren die involvierten Bereiche nicht bereit, die benötigten Ressourcen für das Projekt zur Verfügung zu stellen.

Hier wurde dem Projektleiter sehr schnell bewusst, dass sich auf dieser Grundlage das Projekt nicht erfolgreich umsetzen ließ. Und in dieser Situation hat der Projektleiter genau das Richtige getan: Er hat den Kopf nicht in den Sand gesteckt und sich professionellen Rat geholt, denn dieses hohe Risiko eines Fehlschlages wollte er nicht eingehen. Ansonsten wäre seine Kompetenz und berufliche Position ständig weiter in Frage gestellt worden.

Frage: Aus Ihrer Sicht Herr Dr. Moss, was waren die größten Probleme in diesem IT-Projekt?

Dr. Martin Moss:
Bei diesem Projekt lagen die größten Herausforderungen nicht in einer etwaigen fehlenden tatsächlichen Umsetzbarkeit, sondern in der Wahrnehmung der Fachbereiche und anderer Abteilungen.

Frage: Welche Vorgehensweise nutzen Sie bei Ihrer Methode zur Projektsteuerung?

Dr. Martin Moss:
Meine Projektsteuerungsmethode baut auf einem strukturierten Erkenntnis- und Lösungsprozess auf. Die drei – in Angriff zu nehmenden – Schritte sind stets das Erkennen, Entschlüsseln und Lösen. Die chronologische Reihenfolge kann nicht abgeändert und durchbrochen werden und entspricht einem unabänderlichen Workflow. Die Hauptaufgabe bleibt im Fokus: Die Projektzielerreichung soll gemeinsam mit dem Team schnell und effektiv erfolgen.

Frage: Welche vorrangigen Symptome haben Sie bei diesem Projekt hauptsächlich gefunden?

Dr. Martin Moss:
Im Rahmen des ersten Schritts, dem Erkennen, geht es darum die Symptome zu erkennen, die das Projekt beeinträchtigen.

Der Erkenntnisprozess begann gleich mit dem ersten Symptom. Andere Bereiche haben deutliche Kritik im Lenkungsausschuss geübt, und geäußert, dass ein Projektfortschritt so wie gedacht, gar nicht möglich wäre. Diese Einschätzung war zu diesem Zeitpunkt ganz richtig, denn u.a. die Ressourcenausstattung befand sich bei einer näheren Betrachtung nicht in einem Zustand, der große Erfolgsaussichten für das Projekt ermöglicht hätte.

Das bringt uns zum zweiten Symptom, dass nicht einmal der verantwortliche Zentralbereich ausreichend Ressourcen bereitgestellt hatte. Die Umsetzung des Projektes sollte aus seiner Sicht mit einigen wenigen eigenen Ressourcen vorangehen. Alleine mit einem Hinweis auf die Organisationsstruktur bzw. die unterschiedlichen Hierarchieebenen als Machtinstrument, sollten andere Bereiche dazu „bewegt werden“, ihre Ressourcen voll und ganz bereit zu stellen.

Die anderen Bereiche sollten also aufgrund von institutionellem Zwang die Ressourcen freigeben. Der Sponsor hat dem Projektleiter ganz klar gesagt: „Gehe her und sage den anderen Bereichen, dass es ein Zentralbereichsprojekt ist, und wenn sie nicht mitarbeiten und ihre Ressourcen nicht dazu geben, dann werden sie das vor dem Zentralvorstand zu vertreten haben.“

Jedoch waren die involvierten Bereiche mit dieser Vorgehensweise nicht unter Druck zu setzen und argumentierten: „Lieber Zentralbereich, du schaffst es nicht einmal das Projekt richtig aufzusetzen oder durchzuführen, weil du selber kaum Ressourcen einsetzt, die Diskussion gehen wir gerne vor dem Zentralvorstand mit dir ein.“

Diese Diskussionen häuften sich im Lenkungsausschuss, was erheblich an der Motivation aller Beteiligter zehrte. Kurz gesprochen, fehlte vielen das „Commitment“ des Zentralbereiches.

Bei genauerem Hinsehen konnte auch ein drittes Symptom, was diesen Sachverhalt unterstütze, gefunden werden. Die Projektziele und das Projektberichtswesen sind in der Art und Weise vorgegeben worden, dass hauptsächlich der Zentralbereich einen Vorteil von einem erfolgreichen Projektergebnis haben würde. Um jetzt in einen Arbeitsmodus zu gelangen, in dem alle Bereiche an einem Strang in die gleiche Richtung ziehen, mussten wir jetzt verstehen warum – warum die involvierten Bereiche sich so verhalten haben.

Frage: Was verstehen Sie unter einem „Winning Project Team“?

Dr. Martin Moss:
Der Grundgedanke beim „Winning Project Team“ ist eine Übereinstimmung zwischen den Beiträgen der einzelnen Abteilungen und deren innerbetrieblichen Wertschätzung. Dies ergibt sich aus der Beobachtung, wer denn die Wertschöpfung innerhalb des Projektes generiert. Das Team sollte deshalb im Vordergrund stehen. Darüber hinaus steigen Erfolgswahrscheinlichkeit und Erfolgsbeitrag jedes Einzelnen, wenn das Gefühl des gemeinsamen Miteinanders im Projekt entstehen kann.

Frage: Was war das Ergebnis dieser Ursachenanalyse?

Dr. Martin Moss:
Die primäre Ursache der Blockadehaltung der einzelnen Bereiche war die fehlende Erfolgsaussicht für das Projekt. Natürlich sind die involvierten Bereiche bereit, ein Projekt des Zentralbereichs zu unterstützen, jedoch nur, wenn es auch mit einer dementsprechenden Erfolgsaussicht gestartet wird.

Man sah das Risiko, dass im Nicht-Erfolgsfalle die einzelnen Bereiche belastet würden und bei erfolgreicher Umsetzung alleine der Zentralbereich sozusagen die Lorbeeren einstecken würde.

Basis für diese leider sehr negativ geprägte Erwartungshaltung waren bisherige Erfahrungen. Deshalb waren die anderen Bereiche gleich mit einer vergleichsweise aggressiven Haltung in den Lenkungsausschuss gegangen. Das war aus unserer Sicht die Ursache, warum es im Lenkungsausschuss immer wieder zu diesen hitzigen Diskussionen kam.

Frage: Welche Empfehlung hatten Sie für den Projektleiter? Was war die Lösung für dieses spezielle Projekt?

Dr. Martin Moss:
Auf einer gemeinsamen Analyse der Ausgangssituation aufbauend, ist die gefundene Lösung immer ganz individuell für diese Menschen, in diesem Projekt und in diesem Projektumfeld. Auch wenn sie ähnliche Symptome in ihrem Projekt haben, ist eine individuelle Ursachenanalyse immer zwingend notwendig, um den Menschen in ihrem Projekt, in ihrem Projektumfeld gerecht zu werden. Aus den Schritten des Erkennens und des Entschlüsselns ergibt sich dann die Lösung.

Unser erster Schritt war dann die Herstellung einer gemeinsamen Ausgangsbasis: Eine neue Zieldefinition wurde gefunden. Mein Coaching-Kunde und ich haben versucht die Lorbeeren und das Risiko gleichermaßen zu verteilen. Das heißt, dass am Ende des Projektes, der Kuchen (wie es immer so schön heißt) auch geteilt wird. Der Projektsponsor konnte damit leben.

Wir hatten sogar den Vorschlag, einen wichtigen Manager aus einem anderen Bereich als zweiten Sponsor mit aufzustellen. Damit sollte klar werden, dass es sich um ein gemeinsames Projekt handelte. Auf Grund der Vergangenheit konnte der angesprochene Manager die Hemmschwellen nicht überwinden. Doch er war bereit als Co-Sponsor, als zweitwichtigster Mann im Lenkungsausschuss, das Projekt zu begleiten und zu unterstützen.

Zu diesem Zweck haben wir Teilziele so definiert, dass diese vom Co-Sponsor marketingtechnisch sehr gut in seinem Bereich verwerten konnte. Und genau damit hat der Projektleiter dann auch sein Interesse gewonnen.

Der Projektleiter musste natürlich noch im zweiten Schritt beweisen, dass er das Projekt erfolgreich stemmen konnte. Hier haben wir mit Hilfe meiner Projektsteuerung „Bridging for Motivation“ sukzessive das Projekt aufgebaut. In diesem Schritt wurden dann Ressourcen vom Zentralbereich eingesetzt, was wiederum die involvierten Bereiche veranlasste, ebenfalls das Projekt mit Ressourcen auszustatten. Der Projektleiter konnte nun ein Winning Project Team formen, welches dann sehr schnell Fahrt aufnahm.

Frage: Wie hat sich das Projekt weiter entwickelt? Haben diese Maßnahmen zum Erfolg geführt?

Dr. Martin Moss:
Im Endeffekt konnte das Projekt dank der Umstellungen genau das liefern, was erwartet wurde. Ein bis zwei Situationen waren noch vergleichsweise kritisch für den Projektleiter.

Durch einen Zufall ist der Projektleiter zu einer Veranstaltung des Co-Sponsors gekommen, in der der Co-Sponsor das Projektergebnis sehr marketingtechnisch für seinen Bereich eingesetzt hat. Er nutzte es u.a., um zu unterstreichen, wie effektiv und gut sein Bereich Projekte unterstützen und umsetzen kann. Und dies zeigte das Projekt sehr gut.

Uns hat das sehr gefreut, auch wenn diese Veranstaltung eine große Überraschung für den Projektleiter war. Denn vor der neuen Kurssetzung bzw. der 180 Grad-Wende des Bereichs des Co-Sponsors wäre eine derart positive Zielerreichung de facto nicht vorstellbar gewesen.

 

 

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